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內容來自sina新聞
萬達百貨高管現走馬燈式輪換 王健林稱不改革會死 王健林：萬達百貨不改革會死
高管"走馬燈"輪換
再一次，高層變動讓萬達百貨成為業內焦點。
不久前，萬達集團免去孫靖寰萬達
建地任何問題免費諮詢百貨總經理職務，調整為萬達集團高級總裁助理兼任萬達百貨常務副總經理、綜合管理中心總經理，同時任命沈嘉穎為其繼任者。
資料顯示，孫靖寰2013年4月出任萬達百貨總經理，作為資深零售業經理人，孫靖寰"空降"不到一年時間即被換下，其遭遇令人唏噓。而高管"閃退"對萬達百貨來說早已不是什麼新鮮事；這背後也折射瞭萬達百貨的轉型之路頗為坎坷。
"萬達百貨原來叫做萬千百貨，成立的初衷是為瞭商業地產以及住宅銷售而服務的。現在的經濟環境下，萬達百貨已經完成瞭其歷史使命，也到瞭進行轉型和調整的時候瞭。"一位接近萬達高層的人士表示。
《中國經營報》記者就相關問題向萬達百貨求證，但自3月18日至截稿，均沒有收到任何回應。
高層"閃退" 上述接近萬達高層的人士表示，孫靖寰被免職是由於萬達百貨2013年度業績不佳引發集團高層不滿。
萬達集團董事長王健林在近期接受媒體采訪中亦直言，萬達百貨虧損，一方面受"八項規定"及電商沖擊，百貨業整體不佳，此外最主要的是內部管理層出瞭問題。
孫靖寰上任之初就面臨巨大挑戰。根據萬達2013年上半年總結披露的數據，2013年上半年萬達百貨新開業5傢店，新增營業面積14.4萬平方米，上半年收入68.6億元，完成全年目標的38%、半年目標的91%。
這意味著，剛剛接任萬達百貨總經理的孫靖寰不僅要一邊適應萬達集團的企業文化，擺平內部各種關系；一邊還要將上半年未完成的指標追回，但留給他的時間和資源卻不多。
彼時正好處於萬達百貨"獨立"的節點。在此之前，萬達百貨一直依靠萬達集團的"輸血"才得以快速擴張。但是根據規劃，到2012年為止，集團對萬達百貨的10億元投資完畢，萬達百貨未來的開店資金將全部依靠萬達百貨自己的銷售所得"自給自足"。
在"內憂外患"的情況下，孫靖寰並沒有能夠扭轉局勢，萬達集團2013工作總結會上披露，萬達百貨2013年完成收入154.9億元，由於推遲瞭長沙、武漢等幾傢店的開業，半年時重新調整瞭收入計劃，而2013年全年僅完成調整後計劃的91%，且虧損進一步擴大。
而上任不到一年即"退位"的孫靖寰"職業生命"並非是最短的，回顧萬達百貨的發展歷程，高層動蕩一直如影相伴。
2011年8月，原萬達集團招商中心總經理張華容出任萬千百貨(萬達百貨前身)副總經理一職，工作不到兩個月，便於同年10月離職；2012年5月，原金鷹商貿副總裁蘇傑擔任萬達百貨常務副總經理，四個月之後便傳出離開萬達百貨的消息；2012年9月，原萬達百貨常務副總經理趙潤濤離職；不到三個月，孫靖寰的前任，原萬達百貨總經理丁遙也接踵離開。
軍事作風 歷任萬達百貨的"一把手"，可以說都是業內的"風雲人物"。
丁遙2007年開始牽頭籌建萬達百貨，是當之無愧的"元老"角色；而在其之後，外界一直猜測由亢小燕繼任，後者曾是新大新最年輕的總經理，並領銜這傢老店的業務整頓，實現瞭業績的跨越式增長；這位"最熱候選人"最終與總經理之位失之交臂，而原銀座集團百貨事業部總經理孫靖寰被重金招攬。
可以說，萬達百貨在用人方面絕不手軟。
一位三線城市百貨店總經理也告訴記者，"萬達百貨曾經通過獵頭找我當區總，一個月的薪水是8萬元，一年發15個月薪水。這個價格要比行業平均水平高出40%。"
一方面高層頻頻離職，另一方面又四處挖人，將行業薪水炒得奇高。這種人才渴求與流失的矛盾使得萬達百貨在業內頗受爭議，甚至有百貨業經理人戲稱：感謝萬達提高瞭百貨人才的行情。
是什麼導致瞭這種現象？對此，大中華購物中心主席助理柏文喜表示，這是萬達集團軍事文化所致。"萬達集團董事長王健林是軍人出身，萬達集團的企業文化中天生有一種軍事文化基因在裡面。"
但這一點有利有弊。"在集團的整體戰略目標之下，對經理人執行力的考核中目標和責任嚴格對等，這一點保證瞭萬達集團多年來的高速發展，但是另一方面，這也使得很多職業經理人因為未能實現目標考核而'犧牲'掉。"柏文喜表示。
而上述百貨店總經理也表示：萬達強調的是一種集權制執行文化，作為傳統百貨店的總經理，當然希望自己的主管能動性發揮一些作用，但在萬達集團發揮的空間相對較小。這也是很多經理人選擇離開萬達的原因之一。
記者在一份《萬達企業文化手冊》中看到，其中關於"領導理念"的規定是這樣描述的：領導重在執行。決策完成後，執行力就是最重要的；萬達強調集權管理，各級領導重在執行，以身作則；有效執行，需要我們擁有堅定的意志和卓越的素質。
萬達企業文化的理念從中可見一斑。可以說，從企業經營的角度看，正是這種文化使萬達保持瞭高速增長的態勢。2013年，萬達集團資產達到3800億元，收入1866億元，同比增長31%，創造瞭世界大型企業連續8年保持30%以上增速的奇跡。
但是也有分析指出，這種軍事化的管理使得從四處挖來的企業高管難以充分融合到萬達文化中去。雖然萬達以高價挖來的高管都是行業精英，但是這些精英們都各有特點，各具優勢，並有著自己擅長的一套做事方法。如果能磨合互補則是無敵的，磨合的不好就會降低效率。
轉型難題 值得關註的是，就在高層變動的同時，3月11日，萬達百貨召開瞭組織架構調整會議，要求"百貨人要服從大局、快速到崗，在新的組織架構下盡快形成合力，並對百貨系統下一步重點工作進行部署。"
從高層人士變動到組織架構調整釋放出萬達百貨轉型的強烈信號。
從長期以來的經營狀況來看，萬達百貨並不如意。根據中國連鎖經營協會發佈的"2012中國連鎖百強"排行榜，2012年萬達百貨57傢門店的全年銷售規模為111.78億元，這說明萬達百貨單店年銷售額不足2億元，單店盈利能力遠遠落後於百盛、銀泰、王府井等老牌百貨企業。
而2013年的財務表現也不甚樂觀，數據顯示，萬達百貨2013年完成收入154.9億元，同比增長39%，凈利潤增虧7%。
"在集團其他業務板塊良好發展的情況下，萬達百貨自然成瞭被改革的對象。"上述接近萬達高層的人士表示。而王健林在2014年2月份接受媒體采訪時更是發出"萬達百貨不改革會死"的感慨。
有分析認為，萬達百貨目前面臨的境地，與其當初的定位以及萬達集團整體發展思路密切相關。這傢成立之初為瞭帶動萬達廣場的客流而創辦的百貨企業，各種經營活動並沒有單純從百貨業態的商業邏輯出發。
"如果是純商業角度，一個百貨店首先就要選在城市核心商圈，而萬達廣場為瞭低價拿地，有些地方不太適宜開設百貨店；其次是經營，從傳統百貨業的經營角度，考量的是商品、服務、體驗，而萬達百貨則更多考慮的是如何招引商戶。"商業地產專傢、中國社區商業工作委員會副秘書長杜鴻告訴本報記者。
"有些時候為瞭招到品牌，萬達百貨甚至補貼裝修費用。"一位商業地產界人士也表示。
這些問題在萬達集團的資金"輸血"的背景下被暫時掩蓋瞭，但2012年之後，缺乏集團資金支持的萬達百貨一直蹣跚前行。
早在2013年，萬達百貨就拋出瞭轉型的議題，具有豐富傳統百貨經驗的孫靖寰當時也被視為轉型的掌舵者。
不過，對於其轉型的思路和作法，直到不久前王健林在接受媒體采訪時才首度公佈。"我參觀過韓國、日本百貨，他們幾乎沒有受網絡沖擊。都是買手制，自己采購再賣，過半商品是自有品牌。所以我們也要走定制和自有模式。"王健林表示兩種方式各有利弊，"有自有品牌，需要創新，風險相對大，二房東模式是零風險，賣不掉自己拿走。但是越簡單競爭能力就越弱，隻有越復雜，科技含量越高，競爭力才強。"
盡管轉型方向明確：擺脫"二房東"的固有模式，轉而實行"買手制"；但是，現實外界的大環境，萬達集團的大框架，以及萬達百貨的小業態似乎都讓這樣的轉型面臨挑戰。
首先，從百貨業大環境來看。受到消費低迷和電商沖擊，傳統百貨業近年來呈下滑趨勢。即便是一些優秀的老牌百貨企業，也面臨巨大經營壓力。
其次，就萬達本身而言。購物中心去百貨化是大勢所趨，作為購物中心主體的萬達廣場和萬達百貨在功能上存在一定的重疊，如何進行重整將成為轉型的關鍵。
而在這種情況下，萬達百貨的原有優勢反而使得轉型尾大不掉，"在行業上升期，萬達百貨門店遍佈全國的規模可以算是一種優勢，但是在行業不景氣的時候，這麼大的盤子就有可能會變成負擔。"北京邑零售商管理咨詢首席顧問劉暉表示
新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-03-23/09042657206.shtml
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